Lessons in Leadership #105: Dossier

Twee weken geleden kwam in een training voor beginnend leidinggevenden het dossier ter sprake. Het dossier is zo'n onderwerp dat altijd veel gespreksstof geeft. Meestal vormt het minder goed functioneren van een medewerker daartoe de aanleiding. Wanneer begin je met het aanleggen van een dossier? Tegen de tijd dat je het liefst zo snel mogelijk afscheid van een medewerker zou willen nemen? In dat geval ben je meestal rijkelijk aan de late kant. En als je er al eerder mee begonnen bent, wat hou je dan eigenlijk bij aan gegevens over je medewerkers? Alleen de negatieve ervaringen, zodat je als het zover mocht komen voldoende bewijslast achter de hand hebt om een medewerker te kunnen ontslaan? Of kun je een dossier misschien ook inzetten als een veel opbouwender instrument dat bij kan dragen aan de ontwikkeling van je medewerkers en daarmee ook aan hun motivatie en werkplezier? Wat mij betreft natuurlijk dat laatste.

Negatieve associaties
Om te beginnen zou je dan misschien een andere naam moeten verzinnen. Het woord dossier roept voor de meeste leidinggevenden en medewerkers negatieve associaties op. De deelnemers aan mijn training opperden de woorden portfolio, of eenvoudigweg map. Je zou ook kunnen denken aan ontwikkeldocument. Een beetje kunstmatig misschien, maar wel precies wat de bedoeling van het document zou moeten zijn: een verzameling van gegevens waarin zowel medewerker als leidinggevende weerspiegeld kunnen zien wat er van de medewerker wordt verwacht, wat hij op een bepaald moment in huis heeft, wat er ontwikkeld kan worden, wat er ondernomen kan worden als er sprake is van onverhoopte stagnatie of terugval, enz.

Rituelen
Een goed bijgehouden map, portfolio of ontwikkeldocument, maakt functionerings- en beoordelingsgesprekken (of hoe dergelijke rituelen ook genoemd worden) feitelijk overbodig. Dat spaart ruimschoots de tijd die sommige leidinggevenden als bezwaar inbrengen tegen het regelmatig up-to-date houden van het document.

Eigendom
Een ontwikkeldocument is 'eigendom' van leidinggevende en medewerker samen. Beiden zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk dat uitgevoerd moet worden en dus zijn ook beiden verantwoordelijk voor de inzet en ontwikkeling van de talenten die daarvoor nodig zijn.

Verantwoordelijk
Belangrijk punt is dat er in het document ruimschoots aandacht is voor wat goed gaat. Zowel leidinggevenden als gedreven medewerkers kunnen de neiging hebben met name te focussen op wat (nog) beter kan. Eenzijdige focus op verbeterpunten werkt echter stress in de hand. En langdurige stress verhoogt het risico op ziekteverzuim. Daar zijn noch de leidinggevende noch de medewerker bij gebaat. Het is dus ook weer de verantwoordelijkheid van beiden stil te staan bij de dingen die prima lopen. Over het algemeen is dat namelijk veel meer dan wat er mis gaat of beter kan.

Salarisstrook
Wee trouwens de leidinggevende die betoogt dat een medewerker zijn complimenten aan het eind van de maand op zijn salarisstrook vindt!

Kantoortuin
Een handig hulpmiddel bij het bijhouden van een ontwikkeldocument is een matrixje dat je af kunt leiden van het model Situationeel Leidinggeven. Zo'n overzicht maken geeft veel inzicht in wat je eigenlijk van je medewerkers vraagt en aan de andere kant of je je hen voldoende kent. Zet in de linkerkolom alle taken die een medewerker uit moet voeren om zijn functie naar behoren uit te kunnen oefenen. Dat zijn over het algemeen veel meer taken dan je als leidinggevende geneigd bent te onderkennen. Zeker als je als leidinggevende vroeger zelf het werk van een medewerker hebt uitgevoerd, kun je je soms niet (meer) voorstellen waar een medewerker juist als een berg tegenop kan zien. Voor een schijnbaar eenvoudige taak als het ophalen van de post in een drukke kantoortuin moet je bijvoorbeeld de durf hebben om zo'n ruimte te betreden en de verbale vermogens om al die verschillende mensen te vragen of ze post hebben die verstuurd kan worden. Dat zijn dus allemaal verschillende taken.

Gerust hart
In de volgende drie kolommen geef je met plussen en minnen aan of de medewerker de betreffende taak uit kan voeren (bekwaamheid), uit durft te voeren (zelfvertrouwen) en uit wil voeren (motivatie). Op deze manier weet je ook precies wat je als leidinggevende te doen staat. Een taak met 3 plussen kun je met een gerust hart delegeren. Over een taak waartoe een medewerker wel in staat is, maar waarvoor het hem aan zelfvertrouwen dan wel motivatie ontbreekt, moet je in gesprek om uit te vinden waar de angel zit en wat je er samen aan kunt doen. Een taak waartoe een medewerker nog onvoldoende bekwaam is, zul je hem eerst moeten aanleren.

Vervolgstap
En denk nou niet dat je klaar bent als de hele matrix vol plusjes staat. Een medewerker die alles goed kan, wil en durft, loopt het risico zich te gaan vervelen of te denken dat een onsje minder ook wel kan. Met zo'n medewerker moet je dus samen gaan kijken welke nieuwe taken of functie (binnen of buiten de organisatie) een mogelijke vervolgstap zou kunnen zijn.

Houdt jouw leidinggevende trouwens een dossier, map, portfolio of ontwikkeldocument over jou bij? Nee? Misschien toch eens met hem over in gesprek. Of maak het document zelf en leg het hem voor. Kijken hoe hij reageert.