Lessons in Leadership #72: Mores leren

Ik had vandaag in een training voor leidinggevenden een interessant gesprek over nieuw leven inblazen in een team waar na jaren van samenwerken in dezelfde samenstelling de fut wel een beetje uit is. Zo’n team dat altijd goed werk heeft geleverd, maar zich moeilijk aan weet te passen aan nieuwe ontwikkelingen en een veranderende organisatie.

Nieuw elan
Een van de leidinggevenden vertelde dat hij in een van zijn teams regelmatig nieuwe medewerkers had aangenomen waarvan hij had gedacht dat het mensen waren die in staat zouden moeten zijn om nieuw elan in het team te brengen. Maar eigenlijk was hij steeds opnieuw teleurgesteld. Binnen de kortste keren hadden de nieuwkomers zich aangepast aan de oude teamwaarden en was er niets veranderd. Hij vroeg zich af of hij misschien toch niet de goede mensen selecteerde.

Belangen
De vraag die we daarna met de groep bespraken was hoe reëel het is om van een nieuwkomer in een team te verwachten dat hij of zij voor elkaar weet te krijgen wat je zelf als leidinggevende in jaren niet voor elkaar hebt gekregen. De kans is best aannemelijk dat je inderdaad iemand hebt aangenomen met grote kwaliteiten. Maar de vraag is of je de verantwoordelijkheid voor een cultuurverandering wel zo makkelijk op de schouders van een nieuwe medewerker kunt leggen. De nieuwkomer heeft waarschijnlijk heel andere belangen, bijvoorbeeld zich een plaats weten te verwerven in het team.

Mores
Veel nieuwe medewerkers zullen geneigd zijn om daarom eerst eens de kat uit de boom te kijken. Hoe gaan de collega’s in dit team met elkaar om? Wat is de cultuur? Wat zijn de bestaande mores? Om zich die mores vervolgens zo snel mogelijk eigen te maken. Want wie niet invoegt in bestaande patronen loopt het risico een buitenstaander te blijven. Je moet als nieuwkomer behoorlijk stevig in je schoenen staan om dat risico te willen lopen. Het belang van de leidinggevende die het team graag opgeschud zou willen zien, loopt dus bepaald niet vanzelfsprekend synchroon met het belang van de nieuwe medewerker.

Drastischer
De conclusie die we in de trainingsgroep trokken was dat het binnenhalen van één nieuwe medewerker tegelijk geen garantie geeft voor het doorbreken van oude patronen. Als je met het ‘instrument personeelsbeleid’ echt effect zou willen sorteren, zou je in één keer drastischer moeten vernieuwen. Dat zou betekenen dat je niet zou moeten afwachten tot zich toevallig een vacature voordoet, maar dat je actief in zou moeten grijpen, bijvoorbeeld door mensen uit het team over te plaatsen, zodat er ruimte ontstaat voor een grotere instroom van nieuwe mensen.

Onderliggende vraag
Daarmee kwamen we op een misschien wel veel belangrijke onderliggende vraag: durf je als leidinggevende zelf zo’n ingrijpende en waarschijnlijk weinig populair makende maatregel te nemen? Of zet je je kaarten toch liever op een nieuwkomer waarvan je altijd achteraf kunt zeggen dat die toch minder in z’n mars had dan hij of zij in het sollicitatiegesprek suggereerde?


Herken je de situatie? Heb je zelf wel eens je hoop op een nieuwkomer gevestigd? Wat waren je ervaringen? Of was je misschien ooit zelf zo’n nieuwkomer waarvan wonderen werden verwacht? Je kunt je reacties en tips kwijt in het commentaarvak hieronder.

PS. Deel deze Lesson s.v.p. met jouw netwerk door op de Share- of Mailknop te klikken, zodat ook de mensen uit jouw netwerk ervan kunnen profiteren.



door Ad van Oorschot.

Wil je elke week Lessons in Leadership ontvangen, meld je dan hier aan. Vind je deze Lesson in Leadership waardevol, deel 'm dan gerust in je netwerk.

Wil je iets uit deze Lesson in Leadership overnemen om elders te publiceren? Prima. Maar dan graag met vermelding van: Lessons in Leadership, www.invictusschoolofleadership.nl