Lessons in Leadership #93: Als je team er een potje van maakt

In Lesson #90 De illusie van neutraliteit schreef ik kort over Joep Choy, organisatie-adviseur en systeemtherapeut, schrijver van het boek De vraag op het antwoord, systemische interventies voor conflicten in organisaties. Afgelopen week was ik bij een masterclass van Joep over systemisch werken in organisaties. Het was jammer genoeg de laatste keer dat ik bij zo’n bijeenkomst kon zijn, Joep gaat binnenkort met pensioen. In een van de cases die ter sprake kwamen, haalde Joep een uitspraak van een van zijn leermeesters aan: “Als een probleem wordt gedefinieerd in de onderlinge verhoudingen, ligt de oplossing in de structuur. En andersom.”

Potje
De case betrof een team in een organisatie dat nogal moeizaam met elkaar samen werkte. De leidinggevende was overtuigd van de individuele inhoudelijke kwaliteiten van de medewerkers en was van mening dat het team als geheel tot zelfsturing in staat zou moeten zijn. In de praktijk bleek dat echter niet het geval. De leidinggevende had aanvankelijk zowel individueel als in het teamoverleg zijn vertrouwen uitgesproken. En toen dat niet bleek te werken had hij ze ook nog eens streng toegesproken dat hij nu toch écht iets van ze verwachtte. Hij begreep maar niet waarom de medewerkers er een potje van bleven maken en had er uiteindelijk een coach bij gehaald om in gesprek te gaan met het team ten einde de samenwerking vlot te trekken.

Afspraken
In de bespreking van de case kwam aan de orde dat de hooggespannen verwachtingen van de leidinggevende over de zelfstandigheid van het team misschien wel de basis van het probleem vormden. De medewerkers waren ieder voor zich inhoudelijk wellicht prima gekwalificeerd, maar in de samenwerking waren ze duidelijk zoekende. Een van de lastigste kwesties voor een zelfsturend team is met elkaar heldere afspraken maken over wie wanneer waarvoor verantwoordelijk is en hoe men elkaar daar zonodig over aanspreekt. In teams waarin de medewerkers hiertoe (nog) niet in staat zijn, zou de leidinggevende hier het voortouw in moeten nemen. In de woorden van Joep Choy: “Een onduidelijke structuur doet een oneigenlijk beroep op de onderlinge verhoudingen.”

Hulpmiddeltje
Voordat je als leidinggevende dus een coach inhuurt die zich met het team in allerlei teambuildingsactiviteiten stort om het onderlinge vertrouwen te stimuleren, kan het nuttig zijn om eens te kijken naar de structuur waarin het team opereert. Een handig hulpmiddeltje daarbij is het teamdoelmatigheidsmodel. In z’n eenvoudigste vorm bestaat dat model uit een piramide met 4 lagen. De top van de piramide wordt gevormd door het doel en de eventuele subdoelen van het team. Wat is de bedoeling van het team? Waartoe is het op aard? De laag daaronder stelt de vraag welke rollen en functies het team nodig heeft en welke taken uitgevoerd moeten worden om de bedoeling te realiseren. De derde laag vraagt naar de processen, afspraken, regels, etc. die nodig zijn om iedereen in staat te stellen zijn rol/functie/taken uit te voeren. De onderste laag stelt vragen naar het gedrag dat iedereen zou moeten vertonen om uiteindelijk de bedoeling te realiseren. Wat kan en mag iedereen van elkaar verwachten? Hoe kan er het meest effectief worden gecommuniceerd?

Schort
Als er niet bij iedereen duidelijkheid en overeenstemming bestaat over de bovenste drie lagen, is de kans groot dat er op de onderste laag van alles mis gaat. Met andere woorden: als je als leidinggevende constateert dat er in de samenwerking en communicatie iets schort in een team, is het verstandig om eerst te kijken of voor iedereen de structuur wel helder en ook ok is. Zo niet dan heb je daar eerst zelf nog het een en ander in te doen.

Want:
Voordat je als leidinggevende kunt vertrouwen op loslaten zul je vaak eerst moeten tonen dat je tot sturen in staat bent.

Heb jij wel eens in of met een team gewerkt waarin de oplossing voor gedoe in de onderlinge verhoudingen uiteindelijk in de structuur bleek te liggen of andersom? Of brengt deze lesson je misschien op een idee voor je eigen team? Zet je ervaring of tips in het commentaarvak hieronder.

Better Leaders Make a Better World,
Ad van Oorschot.


Nelson Mandela
Nelson Mandela was een pragmatisch man. Hij had een simpele stelregel: wat is het doel dat ik beoog en wat is de meest praktische manier om dat doel te bereiken. Daarnaast had Mandela geleerd dat het nodig is in verschillende situaties verschillende rollen te kunnen spelen om mensen effectief te kunnen beïnvloeden. Hij deed gewoon wat nodig was, zonder daarbij zijn integriteit en authenticiteit te verliezen. Dus als leiderschap vroeg om sturen, dan stuurde hij. Als de situatie om los laten vroeg, liet hij los. Simpel en doeltreffend.

Wil je meer weten over het leiderschap van Nelson Mandela, de manier waarop je dat zelf in zou kunnen zetten in je eigen dagelijks leven en werk, of hoe je er je organisatie of team mee kunt inspireren? Bel of mail. Ik vertel je graag meer over.

Vind je deze Lesson in Leadership waardevol, deel 'm dan gerust in je netwerk. Wil je iets uit deze Lesson in Leadership overnemen om elders te publiceren? Prima. Maar dan graag met vermelding van: Lessons in Leadership, www.invictusschoolofleadership.nl