Lessons in Leadership #95: Doen en laten

​Afgelopen week had ik een gesprek met een leidinggevende in een zorgorganisatie. Ze vertelde dat ze haar werk de laatste jaren met steeds minder plezier deed. Aanvankelijk gaf ze aan dat alle veranderingen in de zorgsector daarvan waarschijnlijk de oorzaak waren, maar na wat doorvragen bleek er toch ook wat anders aan de hand. Eigenlijk was de klad in het plezier al begonnen vanaf het moment dat ze leiding was gaan geven.


Gemeen
Ik heb eerder wel eens geschreven over de manier waarop mensen beginnen met leidinggeven en over de eigenschappen die veel (beginnend) leidinggevenden gemeen hebben, zie bijvoorbeeld Lesson #03 Wees zuinig op de middle manager, Lesson #17 Leidinggeven is een vak en Lesson #20 De leidinggevende als superman-supervrouw. De leidinggevende waarmee ik vorige week sprak, herkende zich in alle in die lessons beschreven kenmerken. Maar zij benoemde nog een andere kenmerkende eigenschap, één waarin veel mensen, en zeker zij die in de zorg werken, zich zullen herkennen: ze is een doener.

In beweging
Voor een trainer zijn de doeners in een groep gemakkelijk te identificeren. Binnen een half uur zitten ze te draaien op hun stoel. Ze zijn de eersten die opstaan als er iets geoefend moet worden en zijn vaak ook degenen die nog voor de pauze naar het toilet gaan. Alles om maar zo snel mogelijk letterlijk in beweging te kunnen komen.

Aan de slag
Voor doeners is leidinggeven vaak een lastige opgave. Voordat ze gingen leidinggeven, zagen ze wat er moest gebeuren en gingen daar meteen mee aan de slag. Dat gaf als het ware een directe vorm van bevrediging. Zelfs als het resultaat niet optimaal was, dan hadden ze toch in ieder geval iets GEDAAN. Eenmaal in de rol als leidinggevende is hun opdracht echter om medewerkers te bewegen zelf verantwoordelijkheid te nemen. Maar zelfs als de resultaten van die medewerkers optimaal zijn, kan dat voor leidinggevende doeners nog steeds onbevredigend zijn, omdat zij zelf het gevoel hebben te weinig gedaan te hebben.

Verdragen
Het gaat er voor deze leidinggevende dus niet zozeer om te leren delegeren en de verantwoordelijkheid los te laten. De crux zit 'm in het leren verdragen van het gevoel niets of te weinig te doen.

Heroriëntatie
Wat kan helpen bij dat leren verdragen is een heroriëntatie op het woord 'doen'. Ook begeleiden of ondersteunen betekent dat je iets doet. Als mensen aan je vragen wat je vak is, kan het helpen als je niet zegt: "Ik ben leidinggevende" of "Ik ben teammanager", maar: "Ik ondersteun medewerkers om …", of "Ik begeleid mijn team bij…". Een combinatie daarvan kan ook: "Ik ben leidinggevende en in die rol ondersteun ik mijn team om…" Mensen die in zorg werken zouden zelfs kunnen zeggen: "Ik zorg dat…"

Doen
Ook kan het helpen om gesprekken letterlijk te DOEN. Waarom zou je bijvoorbeeld een functioneringsgesprek niet wandelend kunnen doen? Elkaar niet voortdurend in de ogen hoeven kijken, kan zelfs enorm helpend zijn om lastige onderwerpen te bespreken.

Kortom:
Het gaat er dus om een vorm van leidinggeven te vinden die niet noodzakelijk hetzelfde hoeft te zijn als die van je voorganger of van collega's, maar die past bij wie jij bent.

Weg
"Ok", zei de leidinggevende aan het eind van ons gesprek, "dan weet ik wat me te doen staat: het doen meer laten en het laten meer doen." En weg was ze. Aan de slag.

Ben jij ook een doener? Herken je iets van het verhaal van de leidinggevende waarmee ik sprak? Heb jij een eigen vorm van leidinggeven gevonden? Ik lees jouw ervaring en tips graag in het commentaarvak hieronder.

Better Leaders Make a Better World,
Ad van Oorschot.

Nelson Mandela
Voor Nelson Mandela betekende leiderschap dat hij in moeilijke tijden zichtbaar het voortouw moest nemen. Maar Mandela was zich er ook terdege van bewust dat er momenten zijn waarop een verstandig leider zijn leiderschap toont door de keuze te maken voor niets doen. Mandela had gemakkelijk kunnen kiezen voor een tweede termijn als president, maar hij zag daarvan af, omdat hij niet de typische Afrikaanse leider wilde zijn die geen afstand meer wil doen van zijn macht. Hij stelde daarmee ook een voorbeeld voor zijn opvolgers. En alhoewel hij het regelmatig met het beleid van zijn opvolgers oneens moet zijn geweest, heeft zij zich na zijn presidentschap bewust van commentaar onthouden. Hij had de koers uitgezet, anderen moesten die op hun manier verder vormgeven. Commentaar van de oude leider zou alleen maar verwarrend werken.

Wil je meer weten over het leiderschap van Nelson Mandela, de manier waarop je dat zelf in zou kunnen zetten in je eigen dagelijks leven en werk, of hoe je er je organisatie of team mee kunt inspireren? Bel of mail. Ik vertel je graag meer over.

Vind je deze Lesson in Leadership waardevol, deel 'm dan gerust in je netwerk. Wil je iets uit deze Lesson in Leadership overnemen om elders te publiceren? Prima. Maar dan graag met vermelding van: Lessons in Leadership, www.invictusschoolofleadership.nl